Die Pandemie hat die Dynamik am Arbeitsplatz verändert

Während Omicron wächst, verharren die Unternehmen wieder im Wartemodus und es bleiben viele wichtige Fragen zu den möglichen Auswirkungen offen. Was sollten Organisationen tun, um ihre Kultur in dieser Zeit zu stärken? Und wie sollen sie mit den sich unter den Mitarbeitern herausbildenden herausfordernden Machtdynamiken umgehen?

Antworten darauf gibt Heidi Brooks, die an der Yale School of Management lehrt (u. a. einen Kurs über zwischenmenschliche Dynamiken) und Unternehmen in Fragen der täglichen Führung und Organisationskultur berät. Hier sind Auszüge aus unserem Gespräch, die aus Platzgründen und zur besseren Übersichtlichkeit gekürzt wurden:

Ich mache mir Sorgen darüber, ob wir aus den Erfahrungen, die wir gemacht haben, lernen können oder nicht. Mir gefällt das Zitat von John Dewey: „Wir lernen nicht aus Erfahrung … Wir lernen, indem wir über Erfahrungen nachdenken.“ Es gibt viel, worüber wir nachdenken und woraus wir lernen können.

Einige Fragen, die mich interessiert haben: Was können wir über Produktivität lernen? Was haben wir über das Wohlbefinden am Arbeitsplatz gelernt? Welche Beziehung besteht zwischen diesen beiden Dingen? In gewisser Weise besteht eine Polarität in der Beziehung zwischen Produktivität und Wohlbefinden. In einer Zeit, in der wir nicht mehr tagelang pendeln müssen, nicht mehr zwischen Besprechungen über den Flur laufen müssen und nicht einmal mehr einen klaren Anfang und ein klares Ende des Tages haben, stellt sich heraus, dass wir im Grunde die ganze Zeit arbeiten können.

Gesundheit und Arbeit

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Dies wirft Fragen zu unserer Definition von Arbeit auf: Wie viel Zeit ist genug? Wie gehen wir mit den damit verbundenen gesundheitlichen Beeinträchtigungen um, wenn uns das Gefühl von Anfang und Ende oder das Gefühl der Kontrolle oder Wahl über die Art der Arbeit fehlt?

Die Antwort ist nicht unbedingt neun mal fünf oder ein fester Betrag. Wir müssen uns angesichts einer anderen Art von Arbeit dynamisch zurechtfinden. Wir haben nicht unbedingt durchdacht oder neue Normen geschaffen, wie wir das alles bewältigen sollen.

Und dann gibt es noch andere Fragen, wie zum Beispiel: Was tun wir für die Gleichstellung am Arbeitsplatz? Wie sprechen wir darüber? Im Jahr 2020 gab es eine Phase, in der wir uns bewusster mit Black Lives Matter auseinandersetzten. Die Ursache ist mittlerweile aus den Nachrichten verschwunden, die Probleme sind jedoch nicht verschwunden. Ich sehe einen echten Unterschied zwischen Unternehmen und Führungskräften, die diese Gespräche geführt haben, und denen, die dies nicht getan haben. Erstere haben mittlerweile neue und andere Vorgehensweisen übernommen – die sich größtenteils auf Lernen und Lernfindung konzentrieren – im Gegensatz zu Unternehmen, in denen es eher um oberflächliche Gespräche oder Nicht-Gespräche ging und in dieser Hinsicht überhaupt keine Aktivitäten stattfanden.

In dieser Zeit können wir unsere Lernfähigkeit verdoppeln. Unsere Muskeln sind in diesem Bereich etwas schwach, also müssen wir lernen, wie man lernt.

Ich bin wirklich an kollektiver Weisheit interessiert. Was passiert, wenn wir es uns tatsächlich erlauben, gemeinsam etwas nicht zu wissen und uns gemeinsam in einer Situation befinden, in der wir sagen: „Hmm … lasst uns das mal fragen.“

Wir verfügen auch nicht unbedingt über Normen für das Gespräch miteinander, bei dem wir Dinge entdecken, zuhören und schwierige Gespräche führen, die oft keine Lösungen bieten. Wir müssen in der Lage sein, Mehrdeutigkeiten etwas besser zu tolerieren. Anstatt unseren Kampf-oder-Flucht-Reflex zu nutzen – insbesondere den Vermeidungsreflex – wäre es wirklich hilfreich, sich mit der Mehrdeutigkeit auseinanderzusetzen und sie zu einem Ort der Erkenntnis und der Möglichkeit zu machen, es anders zu wissen, um voranzukommen.

Um die erste Frage zu beantworten: „Was kann ein junger Mensch in diesem konkreten Fall tun?“ Ich bin ein Fan der Selbstfindung – der Fähigkeit, zu sprechen und aus der eigenen Erfahrung und Perspektive zu sprechen. Ich kann jemanden ermutigen zu sagen: „Ich fühle mich ein wenig unwohl.“ Stört es jemanden, wenn ich eine Maske trage? Dies könnte ein guter Anfang sein, einfach über sich selbst zu sprechen. Sie können es auch verbessern, indem Sie sagen: „Ich fühle mich ein wenig unwohl.“ Wären andere bereit, eine Maske zu tragen? Welchen Ansatz Sie verwenden, hängt von der Qualität der Beziehung und der Kultur der Organisation ab. Sie können dies jemandem vor oder während des Meetings sagen. Natürlich ist es ein wenig schwierig, nach dem Treffen zu sagen: „Ich habe mich wirklich unwohl gefühlt“, aber Sie können vielleicht sagen: „Stört es Sie, wenn ich morgen bei unserem Treffen eine Maske trage?“

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Was ich hier mache, ist Selbstfindung, die sich auf Ihr Gefühl bezieht, weil es ein Weg ist, auf dem Sie Ihre Erfahrungen zeigen und die Befugnis haben, diese einzufordern. Ob Sie sich sicher genug fühlen, es zu offenbaren, ist eine andere Frage, aber die Leute werden nicht sagen: „Nein, Sie fühlen sich nicht unsicher.“ Es gibt nichts, worüber man wirklich diskutieren könnte. Wenn Sie hingegen hereinkommen und sagen: „Das ist falsch. Wir müssen diese Dinge tun‘ und wenn Sie versuchen, das Verhalten anderer Leute zu kontrollieren, kann das zu heftigen Gegenreaktionen führen. Es ist eher umstritten.

Der Weg des geringsten Widerstands besteht darin, Ihre Erfahrung einzufordern. Manche junge Menschen trauen sich nicht, für sich selbst zu sprechen. Sie sollen unsichtbarer werden und nur die Älteren sollen ein „Ich“ haben – auch das gehört zu unserem Anspruch, mehr Menschlichkeit an den Arbeitsplatz zu bringen.

Einfache Kommunikation

Dies führt uns zur zweiten Frage. Was können Manager tun, um Bedingungen zu schaffen, unter denen die Leute tatsächlich sagen können: „Hey, dürfen wir eine Maske tragen?“ Ohne dass es eine große Sache ist?

Machen Sie es zunächst offen. Sagen Sie wörtlich, dass jeder jederzeit eine Maske anfordern kann, oder vielleicht ist die Standardeinstellung, dass wir eine Maske tragen. Sprechen Sie über Sicherheit, damit unterrepräsentierte Menschen mit niedrigem Einkommen nicht die harte Arbeit leisten müssen, Gruppen zu einem sicherheitsfördernden Verhalten zu bewegen. Natürlich geht es dabei vor allem um psychologische Sicherheit, die für Führungskräfte ein sehr sensibles Thema ist. Der Positionsführer – jemand, der zwar keine Positionsautorität, aber Einfluss hat – kann sagen: „Hey, haben wir gut daran getan, nach dem Tragen einer Maske zu fragen?“ Es ist wirklich toll, wenn Gruppen sagen: „Wir werden Masken tragen.“

Als ich neulich ein leitender Angestellter sein Team traf, sagte er mir: „Ich bin seit 30 Jahren sehr gut in dem, was ich tue.“ Ich habe so darüber nachgedacht und ich glaube, viele andere Leute haben so darüber nachgedacht. Aber in den letzten zwei Jahren hatte ich das Gefühl, ich hätte Psychologie studieren sollen. Heutzutage ist die Leitung eines Teams mit viel mehr psychologischen und menschlichen Anforderungen verbunden. Wir sind an einem Punkt angelangt, an dem wir, weil wir Arbeit ein wenig anders definieren und auf unterschiedliche Weise arbeiten, eigentlich nicht mehr wissen, wie wir arbeiten sollen. Die Menschen wissen nicht mehr, wie sie auf die gleiche Weise für sich selbst sorgen sollen.

Psychologie am Arbeitsplatz

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Die Regeln haben sich geändert, also müssen wir neu verhandeln. Der Leiter ist in diesem Fall der Chefunterhändler. Die Idee besteht darin, in der Art und Weise, wie wir interagieren und täglich über die Arbeit denken, auf unterschiedliche Aspekte der Führung zu achten. Ich denke, das ist wirklich wichtig. Es ist hier, um zu bleiben. Die Zukunft der Arbeit hat viel mehr mit der Beziehung zwischen Führungskräften und nichtleitenden Mitarbeitern zu tun als mit der menschlichen Erfahrung bei der Arbeit. Diese Erfahrung, mit Menschen über ihre Bedürfnisse zu sprechen, neugierig auf ihren Karriereverlauf und ihr Engagement bei der Arbeit zu sein und die Teamdynamik zu verstehen, ist Teil des neuen Gesichts der Zukunft der Arbeit.

Dies alles sind neue Perspektiven auf die Rolle von Führungskräften und Managern im laufenden Systemmanagement. Für manche Menschen sind das schreckliche Neuigkeiten. Für andere Menschen fühlt es sich real an. Es ist nicht nur eine Sache der Pandemie. Es ist ein Teil der Zukunft der Arbeit, den die Pandemie in beschleunigtem Tempo offenbart. Das ist großartig, denn wir haben viel Zeit bei der Arbeit verbracht und das menschliche Miteinander ist tatsächlich eine der Freuden der Arbeit und keine Belastung. Wenn Sie mit Führungskräften über ihre beruflichen Ansprüche sprechen, geht es ihnen nicht nur um deren Fachkompetenz. Oft lieben sie auch ihre Kollegen. Das Zusammensein macht einen Teil der Freude an der Arbeit aus, daher denke ich, dass wir in dieser Hinsicht lernen können. Wenn wir die Verpflichtung, das Lernen zu erlernen, hinter uns lassen und wieder zu unserem Ausgangspunkt zurückkehren, wird es uns am Ende gut gehen. Es wird alles gut. Es ist noch nicht das Ende.